所以，什么是关注全局，什么是关注局部？我们用一张图做说明：
总监一定不要降级使用，一旦有这种想法，都是在寻求舒适区，想去做自己擅长的事，也是简单的事。
而一旦他们的精力用来做简单的事，复杂而困难的事就没人做了，于是总监做经理的活，经理做一线的活，一线不干活...
所以，对于总监级开始，是有能力模型的要求的，总监后的职位是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，这里提出来跟大家讨论：
战略能力
战术能力
信息收集能力
表达（营销）能力
心力：持之以恒
1、心力：持之以恒
从总监开始一定要有强大的心力，强大心力最直接的表现就是做事具有持久性，不容易半途而废。
每个公司都会有很多“机灵的同学”，他们在平时工作中“甩锅能力强”、抢功能力棒，不管什么锅，他们都能做到事不关己；不管什么功劳，他们都能做到有我一份。
但这类看似聪明的同学在重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是心力。
对于更远的路，心力强是重要的特质，Leader在完成目标过程中会遇到很多莫名奇妙的困难，特别是面对那些可做可不做的事、可背可不背的锅，选择的不同将直接造成结果的差异。
面对问题的不同态度，也会体现出心力强弱的不同。
心力弱的人倾向于回避问题，或者甩锅第三方、或者直接改变目标；心力强的人会想办法解决问题。
面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：
各部门发现创新难后更倾向于老板带飞或躺平；
做事不具备持续性，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些重要的事也就不了了之了。
并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：
全力做老板关注的事情有什么不对；
老板的战略变化比我战术都快，光是跟着也很累啊；
老板一个假动作又把我忽悠瘸了；
要较真的话，这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？
心力强的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题
心力强更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的，公司没有结果的事多了，也意味着资源多了、冗余多了。
我们评价一个人，要从他做的事着手，看他做成了什么事，这个事做到了什么程度。
2、战略能力
战略能力是极其重要（稀缺）的能力
战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰
战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力.
认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：
1）战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么.
这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）.
比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化......
2）战略能力可以是提出团队目标，目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下。
这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪......
做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；
其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知
3、战术能力
战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。
说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。
这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的节奏感：
所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！
战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：
战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；
战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些分歧；
具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：
1）西天取经度化世人是战略；
2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；
3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；
要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：
1）使用OKR工具
2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题
3）身先士卒
4、信息处理能力
信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。
信息获取
要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：
① 上层信息，多来源于leader的信息
② 平级信息，多来源于跨部门同学信息
③ 团队下级信息，这个一般来源于抱怨
这里要注意，所有的信息都可能经过修剪：
八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。
从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头......
从角色定位又可以分为：
① 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论
② 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知
③ 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需
信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、我没问题，你们都是傻逼、我不要你觉得，我要我觉得、这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿！
信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事
信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：
① 请人吃饭（少请点人）
② 信息交换（需要拉扯）
③ 某种意义的投名状（比如去足疗？）
......
这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一，信息差创造价值的事情一直在发生！
信息处理
如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：
一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：
关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至不可调和，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：
① 具体事宜分歧需要绝对压制，谁对结果负责，谁做决定，参考权责利分锅模型
② 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么，当前团队的主要问题是什么，没有绝对的对错
③ 处理矛盾除非某一方有明显错误，处理的方式是不表态或者对事不对人，最后都需要请他们吃饭或者喝酒，喝到他们服（这里如果有女生会变得非常难办）！
④ 凝聚力是团队最重要财富，谁影响凝聚力就要处理谁，负能量者必死
⑤ 沟通的难点在于如何达成一致，妥协也是一种一致（至少可以减少阻碍）
......
5、表达/营销能力
所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力
表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。
表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略，将产品卖出去了，平时多使用金字塔模型
这里介绍一个方法论一个心法。
PREP 框架
PREP是一个非常经典的框架，特别适合几百字的发言，他能让我们在短时间内清晰、结构化的表达观点。
Point（观点）: 直接陈述你的主要观点或结论。
Reason（理由）: 解释支持该观点的理由。
Example（例子）: 提供一个具体的例子来说明观点。
Point（重申观点）: 最后，再次强调你的观点。
因为人的记忆是有限的，在开放的环境里面，能记忆的文字也是有限的，这个框架结构很好的抓住了这个点，一路都在强化观点，比如聚餐时马上就要面临的问题：
小叶，你来公司一年了，有什么感受吗？
小叶，今天那个面试候选人，你有什么看法？
这类问题，只要观点对，就错不到哪里去，比如第一个问题，说公司坏话是一件很蠢的事情，但直接说公司好话又容易随大流，所以需要以贬低的方式去拔高：
P：我觉得公司是个“团伙”性质很浓厚的公司。
R：因为我发现公司上至老板下至总监，都喜欢不求回报的去帮助一些人。
E：比如产品总监小张吧，虽然今年绩效很好，大家都对他很认可，但作为他的Leader，我知道他的成绩离不开公司大量的资源投入；
换句话说，今天这个项目，换了小王、小李，也能做得很好，为什么这么说呢？
因为我发现老板经常在背后帮忙，每次小张遇到点困难问题，一旦求助，老板马上就会响应，然后问题就迎刃而解了，这种做项目的方法谁还不会啊？
P：因此，我认为公司是一个团伙气息很重的公司，他太讲究江湖情谊了，但我们未来的路还长，我觉得老板不能总是怕他们摔倒，给他们太多指导和资源，偶尔还是要给兄弟们加加难度！
心法·真诚
沟通技巧的熟悉，不是一朝一夕的事情，这个时候怎么办呢，答案是：抛弃技巧，以自身为故事，真诚是最好的杀手锏。
认真的态度，较劲的执拗，莫名的自信，都是非常能打动人的特点，你销售的不只是观点和产品，你销售的是自身。
最初我去向一位CEO兜售产品，因为案例还没做出来，那次介绍的表现其实是很糟糕的：
不是很自信；
逻辑有些混乱，没讲清楚；
最后的交流过程中，一些关键问题也回答的不好；
本以为完全失败，结果对面老板却给出了较为肯定的反馈，原因在我看来也很虚：他认为我很认真，确实也在做一件很难的事情，他在介绍过程中看到了产品的雏形，更重要的是看到了我的决心...
让客户看到你的态度，看到你的自信，看到你的决心，这可能是他是否愿意花钱的关键：产品售卖失败，个人售卖成功，你至少获得了一份offer嘛。
6、五维模型小结
以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、心法（持之以恒）五维模型，如果其中2个点做得不错就会是个不错的大Leader，也就是我们所谓总监了。
五维模型是“管理者”的评价框架，大家可以对比下自身情况判断是否合用。
有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader在实际工作中有何不同？